作者简介：桑文锋，神策数据创始人兼 CEO。浙江大学计算机科学与技术专业硕士，在百度任职 8 年，从无到有构建了百度用户日志大数据平台。2015 年 4 月离职创建神策数据，针对企业级用户推出用户行为分析产品神策分析，帮助企业实现数据驱动。

前些日子参加了三天的“复盘华为”管理培训，讲师主要是《华为基本法》的制定者和华为前高管。

之后又去华为公司参加了红杉组织的交流活动，期间参观了华为的展厅，听了华为内部内容讲解华为文化，并有 CFO 孟晚舟一个多小时的交流答疑环节。这几天我同时又阅读了《下一个倒下的会不会是华为》这本书，作者吴春波也是管理培训的讲师。

整个学习过程下来我有三点感触：

一、华为是社会主义的

二、华为形成了一套强大的动力模型

三、企业文化，不只体现在创始人的言行举止，而是随便一名员工的言行举止，员工是怎么理解文化并且又是怎么做的。

接下来我来分享一下我的理解，当然，先要说明的我的立场，我没有在华为工作过，认识都是旁观者的视角，对华为本身尊敬而不向往。

一、华为是社会主义的

西方世界看待华为，往往具有复杂的心情，更多的时候甚至认为它拥有部分国有背景。这也难怪，任正非本人是军队退伍，副团级干部，华为做的又是通信这样基础性的工作。

但从华为的创立到现在，并没有发现其有引入政府投资。尽管做的项目许多都是企事业单位的，但不能因此把它归结为政府背景。那么，为什么外界会有这样的理解？

我想核心还是华为的做事方式是社会主义的。所谓社会主义的，强调集体大于个人，强调艰苦奋斗，通过委员会的机制进行管理，并且有一个统一的领导。

任正非在军队时还是毛泽东思想的学习标兵，华为内部重视思想建设，强调执行力，甚至有些时候明确是错的，还要继续无条件执行。



任正非的讲话更是作为学习材料在内部严肃学习，开展自我批评运动。所有这一切都会有一种缩小化的组织的感觉。这种做事方式带来了华为业绩上的巨大增长，也带来了华为的自信。

二、华为的动力模型

去年我写了一篇文章《大公司的活力》，主要探讨大公司怎么保持基业长青，但并没有确切的答案，唯一确定的一点就是：要紧跟需求，果断甩掉包袱。但这点又谈何容易。

华为从 1987 年成立，到 2017 年这 30 年时间，营收做到 6000 多亿，是绝对的巨无霸。

在华为的交流环节中，我一口气问了三个相关的问题：

1.30 年来，华为业务方向的迭代思路和决策逻辑是怎样的？

2.我看华为的财报，最近几年运营商业务方向不增长了，5 年之前，对业务发展的考虑是怎样的？会发慌吗？

3.华为手机为什么能够做成？

我得到的回答是：华为在选择业务方向时是看产业和市场份额，肯定是要选有前途的产业，并且在这个产业里，要做到比较大的市场份额。

从最早的运营商业务，到最近的手机业务，包括现在启动的华为云业务无不如此，特别是华为云业务，它们的目标是要做到全球前三，也就是要超过阿里云。

华为一般要做 5 年的财务预测，通过 5 年的业务收入判断，来布局新的业务增长点，虽然现在看来运营商业务的增长率不高，但是在这之前就布局了手机业务。

另外，对于运营商业务，一直在保持市场份额扩大和较好的利润率，这是要超过同行的。对于华为手机业务的成功，在研发投入上非常大，很早的时候就投入了 3000 名的研发工程师，并且还有其他业务部门的协同支持，可以说是一种综合实力的体现。

我最大的感受是——华为形成了一套强大动力模型，这套模型的有效运作，让业务本身显得不是那么至关重要了。当然，如果没有业务的增长，其它问题可能都会暴露出来。



这套动力模型有几个核心部分：

1.以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗

这是华为对自己文化的一句总结。客户是原动力，一切都是围着客户转，为了更好的满足客户需求，要有一群敢于奋斗的人。

在华为的早期，自研的交换机质量不过关，通常会采用买一送一的方式，买一套设备，送一名现场维护人员，出了问题直接现场解决。

他们不但是奋斗者，并且要长期坚持艰苦奋斗，这就不容易了。许多人在开始时候雄心勃勃，但做出了点成绩，就开始寻求享受和安逸了，而他们又占有核心的位置，这会对企业的发展形成障碍。

我们可以用金字塔来打个比方。

企业小的时候，可以说是一个小的金字塔组织，随着业务的发展，金字塔变得越来越大，给组织的所有人都提供了成长空间。但大家都是往上走的，并且由于能力的差异有快有慢，如果业务发展速度赶不上人才壮大的速度，就会出现不匹配。

这个时候通常的情况是顶部稳定，而中间层优秀的人才流出，形成一个相对平衡的结构，分解为上下两层阶级。如果顶层能够锐意进取，这没有问题，否则，就整个运作出了问题，所以需要长期坚持艰苦奋斗。

2.自我批评

我在研究共产党的强大组织性时，就发现很核心的一点是反省机制，如果没有强制的外力监督，就必须提升自身的反省机制。华为显然学到了这一点，会强调自我批评这一文化，多批评自己，少批评别人。

批评的依据就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，如果不满足这些，就要自我批评。

在华为的历史上，出现过多次自我批评的行动。比如市场部集体大辞职，然后重新应聘上岗，极端情况是 7000 人大辞职，包括任正非自己。当然，他们并不是变相裁员，大部分的人是重新上岗了，但大家的位置会有调整，优秀的人会得到提拔，而被调下来的，离职的也很少。

还进行过从高层开始的宣誓仪式之类的活动，追求思想上的端正，而近期又有 45 岁以上的强制退休等行动。

这一系列的动作，让华为金字塔的顶部炸开了一道口子，让人才能够循环流动起来。

3.分配制度：劳动所得 + 资本所得

华为可以说是在中国最早的实行给员工发放股票的公司，在公司刚成立的之后就开始实行这一制度。国内的互联网公司基本是参考了硅谷的运作模式，采用员工期权，但华为的早期是没有直接这样的参考对象的。

任正非能够从激发员工的动力，不让自己成为新的资本家的角度思考这一问题，是很有远见的。这一点据说是受了他父亲的影响，他的父亲学习过一点西方经济学。

当员工有了股票，就可以有股票分红，并且在离职的时候，可以将股票卖掉。这样员工的收入就有两个部分，一部分是劳动所得，包括工资、福利、奖金等，一部分是资本所得，主要是分红。这种方式让公司的增长和个人的回报挂钩，使员工更加有动力。

并且在分配时，采用了“按劳分配”，“不让奋斗者吃亏”的方式，前线打仗的收入可能比坐机关的高很多，股票分红只是一个方面，在互联网公司的期权制度也普遍存在。但如何保证公平，就是让回报和贡献相匹配，我相信是许多互联网公司没有做好的。

有好的分配制度，如果没有余粮，那也没有意义，那只会是普遍的贫穷。所以这背后还是要有业务增长。

4.铁三角

华为的业务遍布全世界，即使没有出海时，也是遍布到全国各个市县，每个地方都是一个战场，这就存在和竞争对手的较量，和客户的较量。



如果一切需要总部去做细节决策，无疑效率非常低下。于是在每个客户现场，形成了客户经理、解决方案专家、交付专家的铁三角，客户经理承担 Leader 的角色。华为在这块的管理，借鉴了美军的运作模式，所谓“班长的战争”，让听见炮火的人呼唤炮火。

在二战时，可以说是“师长的战争”，主要是人力密集作战，靠的是师长指挥调度。而现代化的战争中，美军往往采用小分队的方式，一个班进行行动，班长可以根据实际情况呼叫导弹、直升机等，司令部提供支援服务。这样让资源都用到应该的位置，提升决策效率。

通过以上四点及其他的策略，华为实现了“权责利”的匹配关系，真正调动了华为人的积极性。

三、企业文化，不只体现在创始人

通过平时和华为人的接触，以及最近密集接触到的华为管理层，能感受到华为人明显的烙印，这点在互联网圈子里的阿里人身上也相对明显。

这次给了我很大的启示，虽然我自己在管理我们神策这个小组织时，比较强调文化，说的比较多，但我们自己的员工，对于文化的理解有多少呢？实际的行动上，又会有多少表现呢？恐怕是参次不齐的。接下来我会在管理上关注每一名员工的文化落地情况，向华为学习。

以上是最近学习华为管理和文化的一点总结，供参考探讨。